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三个维度系统提升企业组织能力
发布时间:2021-10-07

  天津市科技创新发展中心在河西揭,著名学者克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中,提出了影响组织能力的模型——RPV模型,其中R为resources,

  囊括人员、信息、技术、资金、产品设计、品牌、设备,以及与供应商、分销商、客户的关系。公司投入资源转化为产品或者更大价值的服务时,组织的价值也随之体现出来。

  流程就是在转化实现的过程中,人们的互动、磨合、沟通和决策时所采用的模式,包括开发产品、制造工艺和采购、预算、市场研究、员工发展,以及实现补偿、资源分配的手段。

  员工的优先决策标准被称之为意愿,他们以此判断一份订单的价值,又或是某个客户与另外一个客户相比孰轻孰重,某个新产品的想法是否具有实现的可能等等。

  资源和流程往往决定了组织的能力范围,价值观往往代表限制。在讨论价值观的基础上可以衍生出一个很重要的东西——产品原则。

  初创企业成功与否一般依赖于资源,如企业员工。但随着时间的推进,其能力转向企业的流程与存在的价值观。

  当常规任务被员工们合力成功解决时,流程便被规定了下来。商业模式经过发展后,可以清楚地知道哪些类型的业务值得被优先考虑,这时候价值观开始凝聚起来。

  当组织要在资源上时,虽然改革不难,但将能力转向流程和价值观的时候,尤其是当其植根于文化中时,改革会变得十分困难。

  一个组织创造价值的基本要素便是资源,其中,最核心的资源就是员工以及现金流,还有基于员工沿伸出的技术、供求关系和销售网等等。

  如果一个组织的资源没有独特性的特点,那就不可能能够创造出独特价值,在市场竞争中留存下来。

  互联网企业的员工和传统制造公司的处事风格、工作能力、行为习惯等有很大不同。

  独特化要从竞争角度下手,而适配化则是要匹配好组织自身发展战略。市场环境是时刻变化的,这也要求企业战略要随着改变,对于资源的要求也将提高。

  人力资源或OD部门是资源的统筹开发部门,各级管理者是资源的使用和开发部门。作为统筹部门应该设计资源罗盘,从组织整体视觉,在外部环境、战略调整和业务发展等角度适时测量组织资源的独特性和适配性,通过外部获取、内部开发等手段不断优化资源结构,支持组织发展。

  将各个要素组合起来,使之创造价值的过程便是流程。周转率、人均劳效、坪效等指标都与流程息息相关。

  比如盒马鲜生的坪效与行业内的其他公司相比整整高了5倍,怎么做到的?答案吧就是内部流程的优化设计。如果坪效是衡量企业的唯一指标的话,那所有子流程都要围绕着这个指标来设计,包括企业的物流、交易流等。

  一个组织的效率是否低下,主要体现在跨部门之间的流程,还有衡量每个部门业绩的指标是否与组织的追求目标相匹配。

  而一个组织最终追求的目标便被成为“战略指北针”。在这个指北针确定的情况下,所有部门和子流程的衡量标准都要依照其指定。

  组织内的流程逐步形成,成为创造价值的主要方式,其效率决定了其能否成长、成长的广度及高度、成长的时间以及成长所带来的回报。

  例如,小米对外宣称其产品毛利率不超过5%,小米追求的目标只有高性价比。但是低价高品质的产品如何保证企业的发展呢?效率。

  流程是组织能力中的核心部分,类似于电脑的CPU,而资源是GPU。两者共同决定了组织的能力。

  这部分是组织文化部分,是一个组织的软实力,除了价值观,还应该包括组织的愿景和使命。关键是创始人追求什么,什么是组织真正想要付出全部去追求的梦想。

  比如阿里“让天下没有难做的生意”,华为“共建更美好的全联接世界”。他们都没有具体去定义自己的产品和服务。

  这样的价值观就在最高层面确定了组织判断决策的根本底线。一切为了这个目标实现的合法合规举措都可以做,一切与此目标无关的都可能不做。

  再比如,小米公司没有说自己就是卖手机的,雷军的梦想是:推动中国制造业进步www.ahj31.cn让消费者用很便宜的价格享受到科技的乐趣。三个关键词:制造、便宜、科技。

  在移动互联和万物互联的大趋势下,他们能够抓住趋势,用自己的梦想驱动生态链上的企业一起实现进步。

  也许很多组织在初创时不会确定这样宏伟的愿景,但是组织发展到一定阶段后,尤其是主营业务走向成熟期后,就不得不为未来的发展去设定长远要追求的愿景了。可以帮助组织从更高视角和长期发展寻找发展空间,激发员工的源动力。

  需要说明的是,对于运营良好的公司已经拥有有竞争力的资源、完善的流程和优秀的组织文化。但是这也恰好可能会成为未来转型的障碍,这就是我们常说的路径依赖。

  所以,组织不仅仅要关注当前的业务,还要关注未来发展,关注外部环境,保持敏捷性。而对于破坏性创新机会,核心业务的团队很难去改变去赢得这样的创新机会,因为原有的模式很难打破,所以需要独立的小机构来实现新的增长。


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